上一章结尾说，一个多元化集团要狠心卖掉所有赚钱的生意、只赌一根独苗，需要一个有点疯的人。这个人叫约玛·奥利拉（Jorma Ollila）。但在讲他下注之前，得先说清楚——1991 年的诺基亚，其实快死了。
先讲一次「差点第一次死掉」
八十年代，诺基亚在上一任强人领导下疯狂扩张，买电视厂、买消费电子、买电脑公司，想做成「欧洲的三星」。摊子铺得太大，消化不良。更要命的是，诺基亚当时一大块生意是卖给苏联的——苏联就在隔壁，是芬兰最大的贸易伙伴。
然后 1991 年，苏联解体了。
一个占你很大销售额的客户，一夜之间整个国家没了。这对诺基亚是致命一击。叠加上当时欧洲经济衰退，诺基亚连年亏损，股价跌到谷底，银行和董事会急得团团转，甚至认真讨论过要不要把整个公司打包卖给瑞典的爱立信。诺基亚离「消失」只有一步之遥。
就是在这个烂摊子上，1992 年，41 岁的奥利拉被推上了 CEO 的位子。他不是什么救世主光环附体，更像是「反正快沉了，让这个年轻人来试试」。
一个反常识的判断：别救大的，救小的
换成一般的 CEO，接手一个亏损的大集团，本能是「保住最大的业务、砍掉小的止血」。奥利拉反过来了。
他之前管过诺基亚的手机部门，亲眼看见一件事：公司里所有又大又体面的业务都在亏钱或不温不火，唯独那个最小、最不起眼的手机/移动电话部门，在闷声增长，而且利润率高得吓人。
于是他做了一个在当时看近乎疯狂的决定——聚焦。不是多元化分散风险，而是反过来，把鸡蛋全放进一个篮子。他给公司定了四个词的战略：电信导向、全球化、聚焦、高附加值。翻译成大白话就是：只做移动通信，卖给全世界，别的全不要。
一场「自我截肢」
接下来几年，奥利拉把诺基亚身上的腿一条条砍掉、卖掉：
- 卖掉造纸——那可是公司的祖业、名字的来源。
- 剥离橡胶和轮胎（Nokian 轮胎后来独立成了一家不错的公司）。
- 卖掉电视机业务——当时诺基亚是欧洲第三大电视厂。
- 卖掉电脑、化工、电力、电缆——几乎所有「看得见摸得着」的老本行。
一个曾经什么都做的集团，被他削得只剩两样东西：手机，和给电信运营商建网络的设备。
这就像一个开着餐厅、洗衣店、修车铺、还种着地的大家族，突然决定把所有店铺田地全卖了，全家只押一门刚冒头、别人还看不太懂的新生意。赌对了是神，赌错了全家喝西北风。奥利拉赌的，是「以后人人兜里都会揣一部无线电话」。
他赌的其实是「下一种基础设施」
还记得第一章说的基因吗——诺基亚真正擅长的，不是某个产品，而是押注下一种底层基础设施。水力时代它做纸，电力和电话时代它做电缆，现在，奥利拉看准的下一种基础设施是：GSM，一套欧洲各国统一的数字移动通信标准（下一章细讲它为什么关键）。
无线电话网，就是九十年代正在全世界铺开的新「水电」。谁卡住这层基础设施——既卖打电话的终端（手机），又卖架设网络的设备——谁就站在了新时代的河边。奥利拉赌的不是一款手机好不好卖，是整条无线这条河。
这一赌，赌出了人类商业史上最猛的一波增长。但要让这波增长真正起飞，光有胆子不够，还需要一连串恰到好处的运气——偏偏发生在芬兰这个小国身上。下一章，讲讲为什么是芬兰。